Arbejdsmedicin
Aarhus Universitetshospital
Palle Juul-Jensens Boulevard 99
Indgang C, plan 1
Krydspunkt C 107
DK-8200 Aarhus N
Tlf: +45 7845 0900
- (man-fre: kl. 8-14.30)
Fax: +45 7845 0901
auharb@rm.dk

Arbejdsmedicin
Hospitalsenheden Vest
Gl. Landevej 61
7400 Herning
Tlf: +45 7843 3500 (8-15)
Fax: +45 7843 3518
arbejdsmedicin@vest.rm.dk

Det, øjnene ser, afhænger af fællesskabet

 

Den måde vores arbejde er organiseret på, hvor vi fysisk er placeret, hvordan vores faggruppekultur eller vores sociale relationer er, tilbyder hver især bestemte måder at handle, håndtere og tænke på, i forhold til vores arbejdsmiljø. To nye artikler, udgivet i Culture & Psychology og Nordic Psychology, og en del af Tanja Kirkegaards Ph.d. afhandling ”Stress som et sociokulturelt fænomen”, sætter fokus på dette emne.

”Når en medarbejder skal vurdere og håndtere et dårligt arbejdsmiljø, er det ikke kun formet af den enkeltes tidligere oplevelser, personlighedsstruktur eller forhold i privatlivet. Ens opfattelser af, hvorvidt ens arbejdsbetingelser er problematiske eller udfordrende, er også formet ud fra de fysiske, sociale og organisatoriske rammer, som er til stede på ens arbejdsplads. Det gælder så også, de måder, man vælger at handle på i forhold til arbejdsmiljøet”, fortæller Tanja Kirkegaard.

”Mine hovedresultater i artiklerne er et lille opgør med den meget individbaserede tilgang til fx stress og dårligt arbejdsmiljø. Der er en tendens til at tale meget om resiliens eller personlig modstandsdygtighed i forhold til stress - og mange af de redskaber, der tilbydes mennesker med stress, er rettet mod at ændre deres måde at tænke på og deres måde at handle på. Det er ikke nødvendigvis gangbart som et led i arbejdsmiljøarbejdet, fordi den enkelte hurtigt kommer til at både blive tillagt ansvaret for at have udviklet stress - og ikke mindst ansvaret for at få det bedre, uden egentligt at forholde sig til selve arbejdsmiljøet".

"Man glemmer her, at medarbejderne er del af et fællesskab og at alle arbejdspladser har hver deres unikke måde at organisere sig på – formelt og uformelt. Det arbejdsfællesskab tilbyder medarbejderne bestemte måder at tænke og handle på. Det påvirker selvfølgelig muligheden for den enkelte til at håndtere fx travlhed”.

Tanja Kirkegaard var i et år tilknyttet et større virksomhed, som beskæftiger både en stor gruppe forskere og en stor gruppe laboranter. Hun fulgte virksomheden med spørgeskema over et år og var en del af dagligdagen i fem måneder i træk.

”Jeg fandt i mit studie store faggruppeforskelle i forhold til, hvordan de tænkte om travlhed og hvordan de håndterede det. To faggrupper, forskere og laboranter, var begge grupper der oplevede, at de havde meget travlt. Men hvor laboranterne udelukkende opfattede travlhed som noget negativt, så oplevede forskerne det også som noget positivt. Forskerne tænkte, at det implicit indrammede, at de var kompetente medarbejdere. Forskerne havde også en helt anden måde at håndtere travlhed på. De forlængede arbejdstiden, forsøgte at arbejde hurtigere og mere effektivt, de styrkede deres egne ressourcer gennem eksempelvis motion og de mindskede brugen af social støtte fra andre. En strategi, jeg i mit studie, har valgt at kalde en individuel tilpasningsorienteret strategi. Laboranterne derimod forsøgte kollektivt at ændre arbejdsbetingelserne ved at gå til ledelsen. De søgte social og faglig støtte hos hinanden og fortalte hinanden om deres frustrationer. En strategi som man kan kalde en kollektiv forandringsorienteret strategi”.

 

Tanja Kirkegaard forklarer, at disse forskelle ikke kun er baseret på en bestemt personlighed og derfor ikke kun er funderet i fx en forkærlighed for at handle mere individorienteret. Tværtimod, havde de to faggrupper adgang til forskellige måder at tænke og handle på via den faggruppekultur, de var del af, deres fysiske placering og den måde, deres arbejde var organiseret på.

”Forskerne sad fx på enkeltmandskontorer, hvilket betød, at det at søge social støtte hos andre eller udtrykke frustrationer til andre ikke var så ligetil, som hos laboranterne, der sad på flermandskontorer og havde adgang til at tale om arbejdet gennem hele arbejdsdagen. Jeg observerede også, at laboranterne havde bedre adgang til at hjælpe hinanden fagligt, fordi de udførte ensartede opgaver, hvor forskerne havde meget specialiserede opgaver, hvor det ikke var muligt som sådan at søge støtte hos hinanden. Forskerne havde derudover også bedre adgang til at øge arbejdstiden, da de kunne arbejde hjemmefra, idet deres opgaver ikke krævede et laboratorium ligesom laboranternes”, fortæller Tanja Kirkegaard.

Udover den fysiske og arbejdsmæssige organisering af de to faggruppers arbejde, var faggruppekulturerne også forskellige.

”Forskerne oplevede en høj grad af konkurrence mellem dem, hvilket betød, at de ikke ønskede at sige nej til opgaver eller give opgaver videre, som de ikke havde tid til. De var bange for, at andre så kom til og lavede opgaven bedre end dem. Den eneste handlemåde, der så at sige var tilgængelig for forskerne var altså at arbejde hurtigere og længere. En sådan handlemåde er ikke nødvendigvis skadelig på kort sigt, men er det den eneste måde, hvorpå en gruppe kan agere på, så bliver det et problem i længden. Det, der er vigtigt, er netop, at der er variation i tilgængelige handlemåder på arbejdspladsen og i fællesskabet, så det passer til de forskellige udfordringer, man står overfor som medarbejder. Min pointe er, at de fysiske, de sociale og de organisatoriske rammer tilsammen skaber mulige måder for den enkelte medarbejder at italesætte og opfatte arbejdsmiljø på – og det påvirker så selvfølgelig muligheden for at håndtere fx travlhed eller stress. Man både beriges og begrænses af de rammer, der er på arbejdspladsen og det er ikke så enkelt, at man som leder bare kan bede den enkelte medarbejder om at handle på en bestemt måde. Det er nemlig ikke sikkert den er tilgængelig for medarbejderen i forhold til andre handlemåder”, uddyber Tanja Kirkegaard.

”F.eks vil det være svært at sige til forskeren, at han bare skal sige fra overfor opgaver, hvis det nu ligger dybt i deres faggruppekultur, at det både er tegn på svaghed samt at han er bange for at andre får opgaverne og udfører dem bedre”.


Ny måder at arbejde med stress og forebyggelse
Resultaterne giver mulighed for, at ledelse og medarbejdere kan arbejde med et godt psykosocialt arbejdsmiljø på en mere frugtbar måde. Tanja Kirkegaard mener at hendes forskning kan bidrage til at lederne tænker i at skabe så fleksible rammer for håndtering af stress som mulig, ligesom lederne kan få øjnene op for, at nogle af de måder, de har organiseret sig på, skaber begrænsninger for hensigtsmæssige måder at tackle stress på blandt medarbejderne.

Tanja Kirkegaard mener, man kan skabe fleksible rammer ved at ændre på enten de fysiske rammer eller måden arbejdet er organiseret på. Det kan også være, at man kan udfordre de legale og ikke-legale måder at handle på, som er kendetegnet for de forskellige faggruppekulturer arbejdspladser imellem.

”Eksempelvis tog den virksomhed, jeg var ude på, initiativ til at ændre på de fysiske og arbejdsorganisatoriske rammer for forskerne. Fx satte de forskerne sammen to og to på forskningsprojekterne, så faglig og social støtte var mere tilgængelig for dem, ligesom de nogle gange sad på flermandskontorer for netop at understøtte deres brug af social støtte. Det viste sig at fungere rigtig godt for både faggruppen og den enkelte medarbejder. Så det behøver faktisk ikke være så omkostningstungt at skabe mere fleksible rammer for handling og håndtering af fx stress”, afslutter Tanja Kirkegaard.

 

 

This page load time was 0.036 seconds
Website by TinX/dk a|s - www.tinx.dk